岗位分析经典方法
岗位分析经典方法
访谈法、工作日志法、观察法、问卷法,都是经典的岗位分析方法。人们把人力资源管理分成很多模块,包括薪酬管理、绩效管理、岗位分析、组织管理、培训管理,但事实上这些东西是完全相互关联的,是一个系统工程。
访谈法
1、访谈法的三种情况
访谈法包括以下三种情况:
一对多;
多对一;
多对多。
2、访谈法的适用范围
在企业里访谈法最适合什么人呢?适于两类岗位的人:
第一类是最高层,因为可以节省时间;
另一类是基层那些书面表达能力很差的人。
3、访谈对象
访谈人通常是谁?人力资源专家(或者是本公司人力资源部的人)。
4、访谈法的特点
◆ 访谈法的最显而易见的好处,是直接;
◆ 坏处是被访谈者会自觉不自觉地夸大岗位工作的难度,而且结果不便于统计,比较耗时。
5、访谈的10大准则
◆ 说明目的,不要让访谈人误解;
◆ 找到合适的表格工具;
◆ 记录,找到合适的工具;
◆ 控制访谈的内容、时间;
◆ 清楚哪些因素;
◆ 记下一些意外的信息;
◆ 要与被访谈人的上司合作好,要他不然不安排,不配合;
◆ 跟访谈者建立融洽的信赖关系;
◆ 事先要准备好一个问卷或者提纲;
◆ 最后要检查,要核对。
以上就是用访谈法的时候要遵守的十大准则。
6、运用访谈法的注意事项
首先,访谈法应该有一个访谈人和一个被访谈人。
访谈时间一般为90分钟,即便对老总也要控制在2个小时之内,如果对那些书面表达能力不太强的基层员工访谈,也可以推荐使用,主要是对群体访谈比较好,这样获得的信息会更系统,更全面。
应用访谈法的时候必须有一个访谈的提纲。
【案例】
岗位分析访谈表
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任职资格 |
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1、年龄:25~35岁; 2、性别:不限; 3、学历及专业:本科以上,人力资源专业或其他经济管理类专业; 4、健康状况:无残疾或其他缺陷、体健貌端; 5、经验:三年以上企业人力资源管理经验; 6、知识:具有较高的理论水平,熟悉国家劳动人事法规政策,具有心理学、组织行为学、情商学等多学科知识,系统地参加过现代人力资源培训; 7、能力:全面掌握企业人力资源开发与管理的理论及操作技能; 熟练掌握现代办公自动化信息系统(电脑操作、人力资源信息软件等);有良好的文笔和口头表达能力,语言有较强的感染力; 8、性格:性格稳重,有亲和力,善于沟通协调人际关系; 9、品德:为人正直,有良好的职业操守,有正义感和社会责任感; 10、其他要求。 |
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工作条件及权限 |
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1、公司提供相应办公室、办公用具、用品等; 2、公司领导授予履行该职务应有的工作权限。 |
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编制 |
审核 |
批准 |
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NO、 |
版次变更 |
修订日期 |
修订内容摘要 |
登录者 |
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教育要求 对于本职位的工作来说,一些教育与知识可以从学校获得,也可以通过自学在职培训或工作实践获得。 请确定下列教育或知识中哪些是必要的,并在每条前面的打“√”标记。 任职者能够读写并基本理解口头或书面的指令; 任职者能够理解并执行工作程序以及理解上下级的隶属关系,能够进行简单的数学运算和操作办公室设备; 任职者能够理解并完成交给的任务,具备每分钟至少打50个汉字的水平; 具备本职位工作需要的专业知识; 具备相近专业领域的一般知识; 具备商业管理与财政等方面的基础知识与技能; 具备商业管理与财政等方面的高级知识与技能; 其他方面的经验要求:
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经验 本职位要求任职者具备哪些经验?请确定下列哪些经验是必需的? 只需要1个月的工作实习期或在职培训期; 只需要1个月~3个月的工作实习期或在职培训期; 只需要4个月~6个月的工作实习期或在职培训期; 只需要7个月~12个月的工作实习期或在职培训期; 只需要1年~3年的工作实习期或在职培训期; 只需要3年~5年的工作实习期或在职培训期; 只需要5年~8年的工作实习期或在职培训期; 需要8年以上的工作实习期或在职培训期; 其他方面的经验要求:
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担负的管理职责
任职者直接管理的职工人数 |
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工作关系 本职位的工作要与哪些人发生工作联系?在描述这些联系时,要考虑这些联系是怎样建立的?在部门内还是部门外?联系次数是否频繁?联系中包括信息收集判断,还是仅仅作为一种服务形式?哪些联系对部门有用?这时的联系对象包括本部门与外部的所有人员。 |
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本职位所受到的监督与管理 本职位需要接受哪些监督和管理?接受的程度如何? 请对下列情况加以确定并在每条前面的横线上打“√”标记。 直接性。任职者的工作简单重复进行,工作处于明确、具体的指导下,基本上每天都接受指导。 严密性。任职者要求按程序工作,接受上级部门任务安排。 一般性。任职者可以有计划地安排自己的工作,但需要不定期地与上级商讨例外的、复杂的问题。 有限性。任职者在一定的目标与指导下计划自己一定时期(每月)内的工作。 宏观指导。任职者可以独立地计划和实施自己的主要工作,只需要在目标方向上与主管者要求保持一致。 自主性。任职者可以自主地确定工作目标,绩效标准只需与他人协商即可,不需要征得上级同意。 |
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决策责任 任职者独立决策的权限与范围有多大?他做出的决定是否要由他人审核?如果要,由谁审核? |
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错误分析 1、最易犯的错误有哪些?举例说明,并指出是操作上的还是观念上的或两者皆有。 2、这些错误多长时间才能被发现?谁能发现?常在哪些工作环节上被发现? |
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3、纠正这些错误存在哪些障碍?在纠正错误过程中可能出现什么枝节问题? 数据保密 任职者是否要对一些数据加以保密?保密的程度如何?保密对公司的利益有无影响?请对下列情况予以确定,并在每条前面的横线上以“√”标记。 不保密。工作中没有任何数据需要保密。 有点保密。偶尔有些数据需要保密。 一般保密。一般情况下还需要保密,泄密将对公司有副作用。 绝大部分保密。绝大部分工作都需要保密,泄密将对公司有重大影响。 完全保密。稍加泄露,便会有损公司的名声和地位。 |
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十一、工作条件 描述工作顺利进行时必需的生理条件、物理条件,如任职者工作期间站、走、负荷的时间各是多少等。 |
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十二、心理要求 为了使工作顺利进行,说明对任职者在心理方面有哪些要求。 |
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十三、列出工作中所使用的机器或设备
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十四、附加说明 本职位还有哪些方面需要补充说明?请列出。 |
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工作日志法
除访谈法外,还有工作日志法,这是另外一大类方法的一个简化,就是观察法。如果是别人来观察,是一种观察,如果是自己记自己的情况,叫自我观察。
【案例】
机构名称:办公室职位:办公室主任
编制:3人,主任1 人、打字员1 人、办事员1人
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花费时间/(分) |
工作活动内容 |
任务完成量 |
备注 |
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开始 |
延续 |
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8:00 |
5 |
打电话到销售科 |
1次 |
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8:05 |
2 |
接电话 |
1次 |
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8:07 |
4 |
帮办事员登记材料 |
2份 |
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8:11 |
4 |
帮办事员校对 |
5页 |
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8:15 |
4 |
准备广告材料 |
1页 |
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8:19 |
1 |
接张厂长电话 |
1次 |
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8:20 |
1 |
接李厂长电话,要一封信件 |
1次 |
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|
8:21 |
6 |
和办事员商议工作 |
1次 |
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|
8:27 |
5 |
找李厂长要的信 |
1次 |
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|
8:32 |
5 |
安排当天的工作 |
1次 |
|
|
8:37 |
3 |
找王科长 |
1次 |
|
|
8:40 |
4 |
找肖工程师 |
1次 |
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|
8:44 |
1 |
送李厂长所要的信 |
1次 |
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|
8:45 |
2 |
为张厂长打文件 |
1次 |
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|
8:47 |
13 |
同张厂长商量,布置简报 |
1次 |
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|
9:00 |
2 |
开始复印李厂长的材料 |
0次 |
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|
9:02 |
10 |
把张厂长的材料归档 |
3次 |
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|
9:12 |
4 |
继续复印材料 |
0次 |
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|
9:16 |
5 |
同李厂长商议工作 |
1次 |
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9:21 |
2 |
向办事员布置复印任务 |
1次 |
|
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9:23 |
9 |
继续复印 |
2次 |
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|
9:32 |
8 |
分发信件 |
5次 |
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|
9:40 |
15 |
继续复印 |
2次 |
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|
9:55 |
10 |
整理档案材料 |
4次 |
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10:05 |
11 |
印完复印材料 |
200份 |
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10:16 |
2 |
将复印材料交办事员装订 |
1次 |
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10:18 |
9 |
打电话与协作厂联系 |
1次 |
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10:27 |
2 |
接张厂长电话 |
1次 |
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10:29 |
3 |
迎接参观者,并将其送到张厂长处 |
2人 |
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10:32 |
2 |
打电话到车间 |
1次 |
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|
10:34 |
略 |
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说明:这是一个小厂办公室主任的工作写实片断。
写实性工作日志汇总表(上表续表)
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事件类别 |
花费时间(分) |
发生次数 |
|
打字、复印、装订等 |
41 |
5 |
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电话 |
22 |
8 |
|
寻找档案等 |
28 |
5 |
|
接受指令等 |
18 |
2 |
|
发出指令和计划 |
13 |
4 |
|
处理来信、文件 |
8 |
1 |
|
协助办事员工作 |
8 |
2 |
|
找人 |
7 |
2 |
|
写材料 |
4 |
1 |
|
迎接参观者 |
3 |
1 |
|
总计 |
152 |
31 |
工作日志法是一个以时间为轴的流水账记录,这种方式的重要特点是,它把被观察对象的所有行为,像摄像机一样,如实地记录下来。
但是工作日志法不适合于公司大面积采用,如果大面积采用,将会出现工作量大,成本增加,眉毛胡子一把抓地问题,还可能有信任危机。所以,这种方法适合于一些重点岗位的诊断。
工作日志法在实施时需要注意:第一,自己记自己的情况;第二,时段的选择不能选多了,一年中充其量选择两个星期。
首先要与员工达成共识,并且将过程分成两个时段,上半年找个时段,下半年找个时段,一共做两个星期,两个时段能够充分真实地把情况反映出来。
问卷法
除了访谈法和观察法两个方法之外,在进行工作分析的时候,还有一个经典的方法,叫问卷法。
顾名思义,问卷法是通过问卷的填写来获取相应的信息,即公司所需了解的各个岗位的相关信息。
在利用问卷法的时候,首先遇到的第一个难题是什么?是设计问卷。设计问卷时不仅要考虑设计多少个问题,而且设计的问题中既要有结构性的问题,又要有开放性的问题。结构性的问题就是封闭式的问题,常见的选择题和判断题,这种问题答案便于统计;开放性问题,就是有自由发挥的空间,属于主观题,各个人答案是不一样的,虽然不好统计,但要保留一定的数量。
问卷法在实操上可能会遇到的问题是问卷是否有效、问卷的回收率等问题。经验表明,往往是高级领导的问卷回收不上来,部门经理、副总们的问卷回收比较迟。
如果采用问卷法来进行岗位分析,能简单快速地实现基本的效果,没有及时回收问卷的高级领导可以改用访谈的方法来达到目的。
另外,为保证问卷法的及时反馈,还可以利用全体开会培训的形式,在培训的过程中填问卷,填完之后当场交卷。
