事业部制

事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算。其特征是：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业。但因管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。

事业部制，就是按照企业所经营的事业，包括按产品、按地区、按顾客（市场）等来划分部门，设立若干事业部。事业部是在企业宏观领导下，拥有完全的经营自主权，实行独立经营、独立核算的部门，既是受公司控制利润中心，具有利润生产和经营管理的职能，同时也是产品责任单位或市场责任单位，对产品设计、生产制造及销售活动负有统一领导的职能。

专业化管理部门

按企业的产出将业务活动组合起来，成立专业化的生产经营管理部门，即事业部。如产品品种较多，每种产品都能形成各自市场的大企业，可按产品设置若干事业部，凡与该产品有关的设计、生产、技术、销售、服务等业务活动，均组织在这个产品事业部之中，由该事业部总管；在销售地区广、工厂分散的情况下，企业可按地区划分事业部；如果顾客类型和市场不同，还可按顾客（市场）成立事业部。这样，每个事业部都有自己的产品或服务的生产经营全过程，为企业贡献出一份利润。

政策与经营不同

在纵向关系上，按照“集中政策，分散经营”的原则，处理企业高层领导与事业部之间的关系。实行事业部制之间的关系。实行事业部制，企业最高领导层要摆脱日常的行政事务，集中力量研究和制定企业发展的各种经营战略和经营方针，而把最大限度的管理权限下放到各事业部，使他们能够依据企业的经营目标、政策和制度，完全自主经营，充分发挥各自的积极性和主动性。例如，通用汽车公司当初按照斯隆模型改组后，各事业部出售的汽车在公司规定的价格幅度内，除此之外，事业部是完全自治的。

利润独立核算

在横向关系方面，各事业部均为利润中心，实行独立核算。这就是说，实行事业部制，则意味着把市场机制引入到企业内部，各事业部间的经济往来将遵循等价交换原则，结成商品货币关系。职能制结构组织

企业高层和事业部内部，仍然按照职能制结构进行组织设计。从企业高层组织来说，为了实现集中控制下的分权，提高整个企业管理工作的经济性，要根据具体情况设置一些职能部门，如资金供应和管理、科研、法律咨询、公共关系、物资采购等部门。从事业部来说，为了经营自己的事业，也要建立管理机构。因事业部规模小，产品单一，故一般采用职能制结构。由此可见，事业部制与职能制结构相比，主要区别在于其企业最高层领导下的格第一级部门，是按照事业部分设还是按照职能部分设。

主要优点

1、每个事业部都有自己的产品和市场，能够规划其未来发展，也能灵活自主的适应市场出现的新情况迅速作出反应，所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。

2、权力下放，有利于最高领导层摆脱日常行政事务和直接管理具体经营工作的繁杂事务，而成为坚强有力的决策机构，同时又能使各事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业的整体效益。

3、事业部经理虽然只是负责领导一个比所属企业小的多的单位，但是，由于事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，所以，他能经受企业高层管理者面临的各种考验。显然，这有利于培养全面管理人才，为企业的未来发展储备干部。

4、事业部作为利润中心，既便于建立衡量事业部及其经理工作效率的标准，进行严格的考核，易于评价每种产品对公司总利润的贡献大小，用以指导企业发展的战略决策。

5、按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成经济规模，采用专用设备，并能使个人的技术和专业知识在生产和销售领域得到最大限度地发挥，因而有利于提高劳动生产率和企业经济效益。

6、各事业部门之间可以有比较、有竞争。由此而增强企业活力，促进企业的全面发展。

7、各事业部自主经营，责任明确，使得目标管理和自我控制能有效的进行，在这样的条件下，高层领导的管理幅度便可以适当扩大。

主要缺点

1、由于各事业部利益的独立性，容易滋长本位主义。

2、一定程度上增加了费用开支。

3、对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。

适用范围

事业部制结构主要适用于产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。

事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。

超事业部制

是在组织最高管理层和各个事业部之间增加了一级管理机构，负责管辖和协调所属各个事业部的活动，使领导方式在分权的基础上又适当的集中。

组织设计步骤：

1、明确各部门、各层次、各岗位的职能

2、企业结构整合

绩效考评方法种类：

1、行为导向型的主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法。

2、行为导向型的客观考评方法：关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法、加权选择量表法

3、结果导向型的绩效考评方法：目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。

4、综合型的绩效考评方法：图解式评价量表法、合成考评法。

绩效考评误差的识别

一、分布误差：宽厚误差、苛严误差、集中趋势和中间倾向

二、晕轮误差：以某一人格上特征掩盖了其他人格上的特征。

三、个人偏见

四、优先和近期效应

五、自我中心效应

六、后继效应

七、评价标准对考评结果的影响

分析企业特征，进行薪酬水平的市场定位

1、依据企业

所处的行业进行薪酬水平的市场定位

（1）传统型的行业平稳、保守，不能太高也不能太低，中等水平

（2）领先型的行业适用较高水平

（3）新兴型行业较高水平

2、依据企业

在行业中的地位进行薪酬水平的市场定位

（1）在行业中位于第一、第二的领导型企业不能太高趋于中等水平

（2）在行业中位于第三、第四的企业较高水平

（3）在行业中位于三流、四流的小企业低水平中等偏下

3、依据企业

不同发展阶段进行薪酬水平的市场定位

（1）创业阶段低水平中等偏下水平

（2）快速成长发展阶段较高水平

（3）稳定经营阶段中等水平

薪酬管理

薪酬体系设计和薪酬日常管理

薪酬体系设计包括薪酬水平设计、薪酬结构设计、薪酬构成设计。薪酬日常管理包括薪酬预算管理、薪酬支付管理、薪酬调整管理

薪酬市场调查基本程序

1、确定调查目的

整体薪酬水平的调整、薪酬制度结构调整、薪酬晋升政策的调整岗位薪酬水平的调整

2、确定调查范围

确定企业、岗位、薪酬信息、时间段

3、选择调查方式

企业之间、中介机构、媒体公布采集、

4、统计分析调查数据

数据排列、频率分析、趋中趋势分析、离散分析、回归分析、图表分析

薪酬市场调查方法：问卷调查、面谈调查、文献调查、电话调查

企业组织结构变革程序

组织诊断—实施变革—组织评价

1、组织诊断

组织结构调查—组织结构分析—组织决策分析—组织关系分析

（1）组织结构调查工作岗位说明书、组织关系图、管理业务流程图

（2）组织结构分析

三方面：

A、内外环境变化引起企业经营战略发生改变：需要增加哪些职能？原来有哪些职能要加强？有哪些职能要撤消或合并？

B、哪些职能起到关键性作用？

C、分析各职能的性质和类别？产生成果的职能，如产品的制造、销售、研发。

支援性职能，如质量、财务、教育、培训。附属性业务，医务卫生、环境绿化、饮食供应。高层领导工作

（3）组织决策分析影响因素：时间、影响面、能力、决策性质。

（4）组织关系分析

A、某个单位应同哪些单位和个人发生联系？

B、要求别人给予何种配合和服务？

C、它对别的单位提供什么协作和服务？

2、实施结构变革

（1）征兆：企业经营业绩下降，市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、没有新产品、新战略。

组织结构本身病症暴露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、扯皮增多、人事纠纷增加

员工士气低落，不满情绪增加、合理化建议减少，员工的旷工、病假、离职增多。

（2）方式：改良式、爆破式、计划式。

工作岗位设计

工作岗位设计基本原则3个

明确任务目标原则、合理分工协作原则、责权利相对应原则。

一、改进岗位设计的基本内容岗位扩大化丰富化、工作岗位满负荷、岗位工时工作制、劳动环境的优化横向扩大、纵向扩大，丰富化

扩大化是增加工作任务，扩大岗位任务结构，完成任务的内容、形式和手段发生变更

丰富化增加工作技术和技能，提供广阔空间，有利于员工提高岗位工作效率，使岗位工作内容得到丰富，提高员工素质。

劳动环境优化：物质因素、自然因素物质因素：3方面，场地、机器、照明色彩自然因素：空气、温度、湿度、噪声

岗位设计的基本方法：传统方法、现代工效、其他借鉴法

传统方法：程序分析、动作研究

程序分析：作业程序图、流程程序图、线图都是以生产过程中的操作、检验、运输等事项加以研究

人——机程序图、多作业程序图、操作人程序图以一个岗位或几个岗位，一台或多台设备、一名或若干名员工为对象。

动作经济原理：人体利用、工作地布置和工作条件的改善、工具和设备的设计